Aktywne słuchanie: pięć błędów na rozmowie w IT

Znasz odpowiedź, zaczynasz mówić i po chwili orientujesz się, że osoba po drugiej stronie pytała o coś trochę innego. Brniesz dalej, bo przerwanie własnego wywodu wydaje się jeszcze gorsze. Po kilku minutach w rozmowie jest dużo SQL-a, trochę Excela i bardzo mało odpowiedzi na pytanie. Tak właśnie można utrudnić sobie rekrutację mimo sensownego przygotowania.

Ja patrzę na rozmowę o pracę analityka także jak na próbkę współpracy. Czy potrafisz ustalić, czego ktoś potrzebuje? Czy umiesz pokazać własne decyzje? Czy przy trudności odróżniasz brak wiedzy od braku informacji? Te zachowania warto ćwiczyć razem z technologią, bo później przydają się również przy ustalaniu wymagań do raportu.

Poniższe pięć błędów to mój sposób porządkowania problemów z komunikacją. Nie traktuję ich jako niezawodnego wyjaśnienia odrzuconej aplikacji. O wyniku mogą decydować wymagania stanowiska, umiejętności, dostępność innych kandydatów i przebieg samego procesu. Mogę jednak poprawić sposób, w jaki pokazuję to, co już potrafię.

Film o błędach na rozmowie w IT

1. Odpowiadasz na temat, ale omijasz pytanie

Aktywne słuchanie zaczynam od bardzo przyziemnej rzeczy: próbuję rozpoznać, jakiego rodzaju odpowiedzi ktoś oczekuje. Pytanie o wybór narzędzia wymaga uzasadnienia decyzji. Pytanie o działanie funkcji wymaga wyjaśnienia mechanizmu. Pytanie o mój projekt wymaga pokazania mojego udziału. Te rozmowy mogą dotyczyć identycznego raportu, a jednak potrzebują innych odpowiedzi.

Wyobraź sobie taką sytuację treningową. Rekruter pyta: „Dlaczego ten raport przygotowałeś w Excelu?”. Kandydat zaczyna opisywać tabele przestawne, wykresy i formatowanie warunkowe. Wszystko brzmi poprawnie, tylko nadal nie wiadomo, dlaczego właśnie Excel. Ja zacząłbym od ograniczeń: kto korzystał z pliku, jak często go aktualizował i jakie narzędzia miał do dyspozycji.

Przykładowa odpowiedź mogłaby brzmieć: „Wybrałem Excel, ponieważ odbiorca potrzebował samodzielnie filtrować mały zestaw danych i pracował już na takich plikach. Przy częstszym odświeżaniu albo większej liczbie odbiorców wróciłbym do wyboru rozwiązania”. To scenariusz syntetyczny, nie opis mojego klienta. Pokazuje jednak decyzję, warunek i ograniczenie w kilku zdaniach.

Jeżeli pytanie jest szerokie, sprawdzam zakres. „Chcesz, żebym opisał decyzję biznesową czy sposób przygotowania danych?” jest użyteczniejsze niż zgadywanie przez pięć minut. Nie trzeba dopytywać po każdym zdaniu. Wystarczy robić to tam, gdzie różne interpretacje prowadzą do istotnie różnych odpowiedzi. Potem faktycznie korzystam z doprecyzowania, zamiast wracać do przygotowanej przemowy.

Jak sprawdzić, czy dobrze słuchasz

Przy ćwiczeniu z drugą osobą poproś ją o zapisanie jednego pytania i jednego zdania, które powinno być sednem odpowiedzi. Odpowiedz bez podglądania tego zdania. Następnie porównajcie, czy dotknąłeś wskazanego problemu. Taka kontrola nie wymaga zgadywania, czy „brzmiałeś profesjonalnie”. Widać po prostu, czy rozmowa dotarła tam, gdzie miała dotrzeć.

Warto też wychwycić własne słowa uruchamiające autopilota. Słyszysz „Python” i od razu opowiadasz o bibliotekach, choć pytanie dotyczyło uzgadniania wymagań. Słyszysz „konflikt” i zaczynasz oceniać poprzedniego szefa, choć chodziło o Twoją reakcję. Zatrzymanie takiego odruchu daje więcej niż dokładanie kolejnego fachowego określenia do odpowiedzi.

2. Dajesz tyle kontekstu, że ginie decyzja

Długa odpowiedź sama w sobie nie jest błędem. Niektóre pytania wymagają przejścia przez kilka założeń. Problem pojawia się wtedy, kiedy rozmówca nie może rozpoznać, co jest wstępem, co Twoją decyzją, a co wynikiem. Po szczegółowym opisie organizacji plików nadal może nie wiedzieć, za co odpowiadałeś w projekcie.

Ja najpierw podaję główną odpowiedź, potem przykład i dopiero na końcu dodatkowy kontekst. Jeśli ktoś pyta o największą trudność, zaczynam od nazwania trudności. Dopiero później opowiadam, skąd się wzięła. To daje rozmówcy punkt zaczepienia i pozwala mu zdecydować, który fragment warto pogłębić. Nie musi trzymać w pamięci wszystkich nazw zespołów, żeby zrozumieć sens historii.

Przy opisie konkretnego zdarzenia pomaga metoda STAR opisana przez National Careers Service. Porządkuje sytuację, zadanie, działanie i rezultat. Korzystam z niej jak z listy elementów do uwzględnienia. Nie potrzebuję wypowiadać nazw tych etapów ani recytować odpowiedzi z kartki. Najwięcej miejsca zostawiam na własne działanie i jego uzasadnienie.

W syntetycznym przykładzie z raportem kontekst może zająć jedno zdanie: dwie osoby inaczej liczyły zamówienia. Moje zadanie to ustalić przyczynę rozbieżności. Działanie polega na porównaniu definicji i przypadków brzegowych. Rezultat to uzgodniona definicja, nawet jeśli raport wymagał jeszcze poprawy. Nie muszę dopisywać oszczędności czasu, której nikt nie mierzył, żeby historia miała wartość.

Kiedy skończyć mówić

Po przedstawieniu decyzji i przykładu można zwyczajnie się zatrzymać. Chwila ciszy daje miejsce na kolejne pytanie. Nie interpretuję jej automatycznie jako dowodu, że odpowiedź była za krótka. Mogę dodać: „Mogę rozwinąć sposób sprawdzenia danych, jeśli to przydatne”. Rozmówca dostaje wybór, a ja nie dokładam przypadkowych wątków tylko po to, żeby zapełnić przestrzeń.

Nie ustawiam sztywnego limitu sekund dla każdej odpowiedzi. Definicja i historia projektu mają różną objętość. Podczas treningu sprawdzam raczej, czy da się usunąć jakiś fragment bez utraty sensu. Jeśli tak, zwykle warto go skrócić. Gdy potrzebny jest szczegół techniczny, podaję go i wyjaśniam, dlaczego wpływa na wynik.

3. Dopasowujesz język przez ocenianie rozmówcy

Rozmowa z HR, przyszłym przełożonym i specjalistą technicznym może wymagać innego poziomu szczegółu. Nie wyciągam jednak z nazwy stanowiska wniosku, że ktoś „na pewno nie zrozumie”. To szybka droga do tonu, w którym tłumaczysz dorosłej osobie rzeczy, o które w ogóle nie pytała. Ustalanie poziomu rozmowy działa lepiej niż zgadywanie cudzych kompetencji.

Zamiast „To jest skomplikowane, spróbuję uprościć” wolę: „Mogę pokazać najpierw wpływ na raport, a potem mechanizm techniczny”. Pierwsza wersja skupia uwagę na mojej ocenie rozmówcy. Druga proponuje kolejność. W pracy analityka znaczenie ma również to, czy odbiorca po wyjaśnieniu może podjąć decyzję. Sama lista narzędzi niewiele mu w tym pomaga.

Przykład treningowy: dwa zespoły pokazują inną liczbę klientów. Osobie odpowiedzialnej za sprzedaż wyjaśniam, że jeden raport liczy również klientów bez aktywnego zamówienia. Osobie utrzymującej rozwiązanie pokazuję dodatkowo, gdzie została zapisana definicja i jak sprawdzić oba warianty. W obu rozmowach mówię o tym samym problemie. Zmieniam szczegóły potrzebne do konkretnego działania.

Uważam też na poprawianie słownictwa za wszelką cenę. Jeżeli ktoś nazwie raport „tabelką”, mogę nadal rozmawiać rzeczowo o wymaganiach. Jeśli rozróżnienie pojęć ma znaczenie dla zadania, spokojnie je wprowadzam. Pokazywanie, że znam trudniejsze słowo, nie zastąpi odpowiedzi o terminie, jakości danych ani zakresie pracy. Szacunek widać w sposobie współpracy, również przy różnicy poziomu wiedzy.

4. Opisujesz wykonanie bez własnego udziału

„Tak mi kazali” może być prawdziwym opisem początku zadania. Nadal zostaje pytanie, co zrobiłeś po otrzymaniu polecenia. Czy sprawdziłeś dane? Czy zauważyłeś niejasność? Czy zapytałeś o odbiorcę? Osoba na początku kariery nie musi być autorem całej architektury. Może jednak jasno pokazać fragment pracy, za który rzeczywiście odpowiadała, oraz granice swojej samodzielności.

Ja rozdzielam decyzje zespołu od własnych działań. „Zespół wybrał narzędzie. Ja przygotowałem dane wejściowe i porównałem wynik z poprzednim raportem” daje więcej informacji niż ogólne „wdrożyliśmy dashboard”. Można potem dopytać o kontrolę jakości. Nie trzeba najpierw ustalać, czy kandydat budował rozwiązanie, testował je, czy jedynie uczestniczył w prezentacji gotowego produktu.

Ważne, żeby nie przepisywać sobie cudzych rezultatów. Jeśli projekt robiło kilka osób, powiedz to wprost. Jeśli pomysł był przełożonego, nadal możesz opisać, jak go wykonałeś i co wymagało Twojej decyzji. Gdy nie masz wyniku liczbowego, nazwij widoczny efekt: uzgodniony sposób liczenia, opisane ograniczenie, zamkniętą rozbieżność. Uczciwy mniejszy zakres daje się obronić w pytaniach uzupełniających.

Nie oczekuję też teatralnej pasji do każdego projektu. Zaangażowanie może wyglądać spokojnie: zauważyłem problem, sprawdziłem go i przekazałem wynik odpowiedniej osobie. Kandydat nie musi mówić, że marzył o porządkowaniu plików od dzieciństwa. Powinien umieć pokazać, jak myślał o jakości swojej części pracy i co zrobił, kiedy sam nie mógł podjąć decyzji.

5. Przy trudności zamykasz rozmowę albo zaczynasz zgadywać

Przy nieznanym zadaniu łatwo wpaść w jedną z dwóch reakcji. Pierwsza to natychmiastowe „nie wiem” i cisza. Druga to długa odpowiedź złożona z przypuszczeń przedstawianych jako fakty. Ja wolę nazwać dokładnie, na czym kończy się moja wiedza. „Nie pamiętam składni tej funkcji, ale rozumiem oczekiwany wynik” otwiera inną rozmowę niż „nie umiem tego zrobić”.

Potem proponuję pierwszy krok. Mogę ustalić oczekiwany poziom szczegółowości, zapisać mały przykład danych albo wskazać dokumentację, w której sprawdziłbym zachowanie narzędzia. Jeżeli podczas rozmowy obowiązuje zakaz korzystania z materiałów, respektuję go i mówię, które elementy są założeniami. Nie udaję, że niezweryfikowana składnia jest gotowym rozwiązaniem do użycia.

Syntetyczny przykład: zadanie dotyczy raportu, w którym po połączeniu tabel zwiększyła się suma. Mogę powiedzieć, że najpierw sprawdziłbym powtarzalność klucza po obu stronach i liczbę wierszy przed połączeniem oraz po nim. Nie muszę od razu znać dokładnej implementacji w używanym narzędziu. Pokazuję sensowną hipotezę, warunek jej sprawdzenia i granicę tego, co aktualnie wiem.

Wytrwałość ma przy tym granice. Po wyczerpaniu rozsądnych tropów warto poprosić o wskazówkę albo zaproponować przejście dalej. Wielokrotne powtarzanie tej samej próby niczego nie wyjaśnia. Uczciwie nazwany brak kompetencji może też oznaczać, że stanowisko wymaga jeszcze przygotowania. Sprawna komunikacja nie zastępuje wiedzy wymaganej do samodzielnej pracy i nie obiecuje pozytywnej decyzji rekrutacyjnej.

Co rozmowa pozwala ocenić, a czego nie warto zgadywać

OPM opisuje rozmowy ustrukturyzowane jako sposób oceniania kompetencji związanych z pracą za pomocą pytań o wcześniejsze zachowania lub sytuacje hipotetyczne. To dobry punkt odniesienia: pytanie powinno mieć związek z rolą. Nie zakładam jednak, że każda firma korzysta z takiego samego procesu, tych samych kryteriów czy jednolitej jakości oceny.

Dlatego nie próbuję odczytywać cudzych intencji z każdego gestu. Rekruter robi notatki, bo może potrzebować notatek. Prosi o krótszą odpowiedź, bo może kończyć się czas. Jeśli nie rozumiem uwagi, mogę sprawdzić jej znaczenie zamiast budować historię o własnej porażce. Po rozmowie oddzielam to, co rzeczywiście usłyszałem, od własnej interpretacji sytuacji.

Przygotowanie organizacyjne też ma znaczenie. National Careers Service zaleca przeczytanie opisu stanowiska, przygotowanie przykładów i poznanie firmy. Ja dopisuję sobie do tego sprawdzenie, które historie pokazują wymagania konkretnej roli. Ta sama opowieść może dobrze pokazać samodzielność, a słabo odpowiedzieć na pytanie o współpracę. Wybieram przykład pod pytanie, zamiast wciskać ulubioną historię do każdej odpowiedzi.

Jak wrócić do pytania, kiedy już odpłynąłeś

Zdarza się zauważyć błąd dopiero w trakcie odpowiedzi. Wtedy nie muszę kończyć całej historii z rozpędu. Mogę powiedzieć: „Zacząłem od technicznych szczegółów, a pytałaś o powód decyzji. Wracając do tego: najważniejszym ograniczeniem była dostępność narzędzia dla odbiorcy”. Taka korekta przywraca rozmowie kierunek. Daje też osobie słuchającej sygnał, że potrafię zauważyć rozminięcie się z jej potrzebą i zareagować bez długiego tłumaczenia własnego potknięcia.

Jeżeli to rozmówca przerywa, najpierw słucham nowego pytania. Nie próbuję koniecznie dopowiedzieć przygotowanego zakończenia. Być może właśnie dostałem informację, którego szczegółu brakuje. W syntetycznym przykładzie opowiadam o budowie raportu, a rekruter pyta, kto sprawdzał jego poprawność. Najlepszym kolejnym ruchem jest wyjaśnienie podziału odpowiedzialności. Powrót do wyglądu wykresów oddaliłby rozmowę od obszaru, który druga osoba chce ocenić.

Podobnie postępuję, kiedy zauważę własne nieprecyzyjne stwierdzenie. Jeśli powiedziałem, że projekt był samodzielny, a w rzeczywistości ktoś zatwierdzał moje decyzje, dopowiadam zakres tej samodzielności. Lepiej wyjaśnić go od razu niż budować kolejne odpowiedzi na skrócie myślowym. Można powiedzieć: „Sam przygotowałem plik, natomiast definicję wskaźnika zatwierdzał przełożony”. To wystarczy, żeby historia była czytelna i zgodna z rzeczywistym przebiegiem pracy.

Po rozmowie wybieram jeden taki moment do analizy. Zapisuję pytanie, moją odpowiedź i brakujący element. Nie układam na tej podstawie teorii o własnym charakterze ani pewnej przyczyny odrzucenia. Przygotowuję krótszą, celniejszą wersję na kolejną okazję. Jeżeli pracuję z kimś nad komunikacją, mogę pokazać mu właśnie ten fragment zamiast prosić o ogólną ocenę całej swojej osoby. Konkretna sytuacja daje znacznie lepszy materiał do poprawy niż etykieta „źle wypadam na rozmowach”.

Ćwiczenie: jedna rozmowa, trzy poprawki

Wybierz projekt, który potrafisz uczciwie opisać. Może pochodzić z pracy, nauki albo wolontariatu, ale nazwij jego kontekst. Poproś drugą osobę o trzy pytania: dlaczego wybrałeś rozwiązanie, co było Twoją odpowiedzialnością i jak zareagowałeś na problem. Nie pokazuj jej wcześniej gotowych odpowiedzi. Zostaw miejsce na zwykłe dopytywanie, bo właśnie wtedy wychodzą luki w historii.

Po próbie zanotuj po jednym zdaniu o każdym pytaniu. Czy odpowiedziałeś wprost? Czy wiadomo, co zrobiłeś sam? Czy oddzieliłeś wynik od założeń? Jeśli nagrywasz odpowiedź do własnego odsłuchu, korzystaj z fikcyjnych lub zanonimizowanych szczegółów. Poufne informacje poprzedniego pracodawcy nie są potrzebne do ćwiczenia komunikacji. Można zachować mechanizm problemu bez nazw i danych klientów.

W drugiej próbie zmień tylko jeden element, na przykład zacznij od decyzji zamiast historii całego działu. Następnie sprawdź, czy odpowiedź stała się łatwiejsza do zrozumienia. Gdy poprawiasz wszystko naraz, trudno rozpoznać, co pomogło. Taki trening ma dać Ci kontrolę nad wypowiedzią i swobodę reagowania na pytania. Wyuczona przemowa zwykle tę swobodę ogranicza.

Jeżeli chcesz osobno przygotować treść odpowiedzi, przejdź do dziewięciu pytań rekrutacyjnych. Jeżeli dopiero układasz drogę do nowej roli, zacznij od czterech elementów przebranżowienia. Na najbliższej rozmowie wybierz jeden nawyk do świadomego zastosowania: wysłuchaj pytania do końca, odpowiedz na jego sedno i zostaw rozmówcy miejsce na następny krok.